Strategi 2015-2018

NHO Reiselivs strategi for 2015–2018 bygger videre på den visjon og de verdier (kap.2) som NHO har utarbeidet som retningsgivende for hele organisasjonen.

Videre beskrives noen utviklingstrekk i samfunnet (kapittel 3) og i bransjen som vi har identifisert, og som gir både muligheter og utfordringer i årene som kommer. Utviklingstrekkene som er beskrevet, sammenfaller med endringstrendene som er identifisert i Forum for reiselivs prosjekt «Scenarier for norsk reiselivsnæring 2025», der NHO Reiseliv sammen med flere av våre største medlemmer er representert og aktiv deltager. Utviklingstrekkene sammenfaller også med elementer fra bakgrunnsnotater om digitalisering for henholdsvis reiselivsnæringen
og finansnæringen. 

Gjennom gruppearbeid med NHO Reiselivs styre, regionapparat og ansatte høsten 2013 og våren 2014 er det identifisert noen utfordringer og muligheter ved samfunnsutviklingen som NHO Reiseliv må forholde seg aktivt til (kapittel 4). Det betyr ikke at alle utfordringer og muligheter er identifisert. Det betyr at organisasjonens tillitsvalgte og medarbeidere har gjort et utvalg som de samlet mener er de mest vesentlige.

På bakgrunn av dette er det foretatt noen veivalg av hvilken fremtidig posisjonering NHO Reiseliv skal ta (kapittel 5). Vi har beskrevet målgrupper for vårt arbeid, hvilke behov vi skal dekke, hva vår ekspertise skal være («reiseliveksperten»), hva som skal kjennetegne vår kultur, og hvor vi skal ha unike egenskaper.

Oppsummert (kapittel 6) har arbeidet munnet ut i fire klare strategiske målsettinger. NHO Reiseliv skal være den mest foretrukne alliansen (for medlemmene og andre reiselivsrelaterte aktører), ha størst innflytelse (politisk og ellers), være mest synlig i mediene og samfunnsdebatten og ha flest tilfredse medlemmer. Det er disse fire faktorene samlet som sikrer at vi både er og oppfattes som «reiseliveksperten».

Basert på grunnlaget i kapittel 1–6 utformes årlige handlingsplaner både fra NHO Reiseliv og fra våre sju regionskontorer som en del av de årlige budsjettene. Handlingsplanene er ikke en del av den overordnede strategien, men skal utledes av og være en konsekvens av strategien. Det betyr at hver avdeling i NHO Reiseliv og hvert regionskontor skal lage handlingsplaner som konkret realiserer alle de fire strategiske målsettingene, men der vektleggingen av dem vil kunne variere mellom avdelinger og regioner. Valg av handlinger og aktiviteter skal tilfredsstille og være basert på verdiene modig, samspillende, tilgjengelig og troverdig.

Strategien skal evalueres av styret mot slutten av fireårsperioden. Status vil bli gjennomgått i de årlige budsjettbehandlingene i styret.